Los profesionales con talento no siempre son bienvenidos en las organizaciones. Más al contrario, son percibidos con recelo en muchas ocasiones, ya que se les tiene por demasiado problemáticos. Por eso, muchos de ellos argumentan que la crisis ha sido una excusa que sus empresas han utilizado para limitarles sus funciones, para relegarles a un segundo plano o simplemente para despedirles. Y no siempre les falta razón, asegura la consultora Pilar Jericó, en tanto “las personas especialmente capacitadas suelen despertar muchos miedos entre el resto del equipo. Por eso, es muy posible que traten de taparles, que no les promocionen o que les observen con mucho recelo, ya que la gente que tiene un desempeño mediocre se asusta fácilmente de quienes tienen talento. Y más aún en este país, donde la envidia es un deporte: en cuanto alguien destaca, se le tratan de poner zancadillas”. En consecuencia, afirma Jericó, es mucho más probable que a las personas capacitadas les generen problemas quienes trabajan a su lado o quienes les dirigen que los competidores de otras compañías. “Las principales dificultades de las empresas no están en el mercado, sino dentro de ellas. Si las energías que se pierden en comparaciones se invirtieran en mejorar la productividad, seríamos un país mucho más competitivo”.

Estas situaciones, no obstante, no solamente se dan en contextos donde quienes dirigen los equipos tratan de relegar al segundo plano a quienes están más capacitados porque los perciben como una potencial amenaza. Las dificultades para gestionar a aquellas personas que están por encima de su puesto también son consecuencia de situaciones estructurales, como ocurre en aquellas empresas, cada vez más numerosas, donde gente muy preparada en su terreno profesional no puede dar el salto a los puestos de dirección y de gestión porque no hay vacantes. Como asegura M.B., director de RRHH de una empresa multinacional que está sufriendo ese problema, lo esencial aquí es ser honestos. “Solemos tener una conversación muy seria donde le decimos que si lo que busca es gestionar un equipo, aquí no tiene posibilidades a corto o medio plazo. Eso produce una desmotivación brutal, pero lo legítimo es exponerlo con franqueza. A partir de ahí se buscan otras soluciones, como promoverle a rotaciones, mejorar las condiciones de trabajo si es posible, intentar que la empresa les resulte un lugar cómodo para trabajar”. Pero hay gente a la que no le basta con eso, porque tienen otras aspiraciones, “y porque saben que en otras empresas tendrían posibilidades de seguir ascendiendo. Por eso es necesario ser directos, de modo que sean ellos los que tomen las decisiones sobre su carrera profesional”. El coste de esa franqueza, no obstante, suele ser elevado en tanto en una situación de crisis habrá muchos profesionales que no se atrevan a dar el salto, “con lo que permanecerán en la empresa pero con un rendimiento inferior dada su desmotivación”.

En otras ocasiones, asegura Remedios Torrijos, profesora de Comportamiento Organizacional de IE Business School, el problema proviene de una mala gestión, ya que un exceso de talento genera muchos inconvenientes si la persona que dirige el equipo no está preparada para encauzarlo. “Si el líder entiende cuál es función en el equipo e intenta que cada uno de sus miembros desempeñe su rol lo mejor posible, todo irá bien. Si cree que ha de saber más que nadie, que le compete tomar todas las decisiones y que nadie debe destacar por encima suyo, él se convertirá en el problema”. Para Torrijos, el líder debe entender que su papel es aportar todos los recursos, responsabilidades y confianza necesarios para que colaboradores hagan el mejor juego posible. “Pero, a veces, la autopercepción del líder es errónea y en lugar de dirigir a las personas de forma cada vez más autónoma, trata de controlarlo todo. Estas situaciones se acentúan si tienen a trabajadores capacitados bajo sus órdenes, ya que los inseguros se sienten más inseguros aún ante las personas con talento. Si, por el contrario, un líder tiene la autoestima sana, sabrá sacar lo mejor de las personas”.

Cuando un profesional con capacidad ha de desenvolverse en estos entornos hostiles suele caer en el error de querer cambiarlos: si percibe que su equipo no va por el buen camino o que sus jefes están tomando las decisiones erróneas, tratará de modificar esa dirección aportando su experiencia o sus puntos de vista. Lo cual es un error, asegura Torrijos, porque se suele salir perdiendo. “Querer cambiar las circunstancias del entorno es una lucha troyana, porque se está intentando convencer a unas personas que no quieren ser convencidas”. El mejor remedio, en esos casos, es marcharse de allí: “cuando se está en un lugar donde no se da ninguna condición para que puedas poner en marcha tu capacidad, la mejor opción es irse. Obviamente, para juzgar el éxito o el fracaso de una acción hay que ver cómo acaba la historia, y hoy no es fácil arriesgarse a perder un sueldo, pero si se está en una empresa que no saca rendimiento a tu valor, no tiene sentido que sigas en ella. De modo que si te echan, probablemente te estén haciendo un favor. Estás en un sitio donde ni se te quiere ni se te entiende, y dónde tampoco podrás encontrar lo que estás buscando. Y en esa tesitura se sufre mucho”.

Las demandas de los ‘galácticos’

El tercer tipo de situaciones en las que el talento viene a perturbar el funcionamiento del equipo tienen que ver con esos profesionales que, conscientes de su valía, pretenden ser especialmente reconocidos. Como asegura Juan Luis Urcola, profesor del área de Recursos Humanos de Deusto Business School y experto en gestión de equipos, “los galácticos quieren que el equipo se supedite 100% a ellos, que todos estén en función de lo que marca la estrellita”. En estos casos, el desafío de quien dirige el grupo consiste en conseguir que el grupo esté por encima de la individualidad y que el galáctico entienda correctamente su lugar. Para Urcola, “la diferencia más evidente es la que separa a Cristiano Ronaldo de Iniesta, es decir, la que hay entre quien quiere que el equipo juegue para ellos y quien juega para el equipo”.

Todos estos problemas, aseguran los expertos, tienen solución. Entre las armas que ayudan a solucionarlos están el diálogo y la franqueza, saber priorizar las necesidades del equipo y prestar tanta atención a los resultados como a la forma de conseguirlos. Y ello porque, según Jericó, “el talento no sólo se mide en capacidades conceptuales sino que también se valoran las capacidades emocionales. Si un profesional es muy bueno en su tema pero es un soberbio, ya no es tan bueno. El talento que realmente vale ha de aprender, ha de saber gestionar sus emociones y ha de hacerse querer por la gente”.

La otra gran opción para conseguir aprovechar el talento en las organizaciones, asegura Torrijos, consiste en pensar el ascenso tanto vertical como horizontalmente. “En ocasiones, progresar en la carrera profesional no consiste en ascender. Hay quien busca un mayor beneficio económico, más toma de decisiones o mejores condiciones de trabajo y no dirigir equipos. A veces, buenos técnicos se convierten en malos jefes”. Torrijos apuesta así por tratar de satisfacer las aspiraciones del talento sin necesidad de mirar siempre hacia arriba. “Nuestras organizaciones son cada vez más planas, necesitan menos jefes, con lo que tendremos que buscar formas de satisfacer las aspiraciones del talento que no impliquen un ascenso”.